1

حامیان این نوع کار، از افزایش بهره‌وری و بهبود توازن زندگی کاری دفاع می‌کنند، در حالی که مخالفان به عدم شکل‌گیری فرهنگ سازمانی و موانع در نوآوری اشاره می‌کنند. پس از تصمیم آمازون برای بازگشت کارکنان به دفتر به صورت پنج روز در هفته از ژانویه، موضوع کار از راه دور بار دیگر به بحث گذاشته شد.

بازگشت به دفتر

تقریباً ۸ نفر از هر ۱۰ مدیرعامل پیش‌بینی می‌کنند که تا سال ۲۰۲۷، تمامی کارکنان اداری با مدل کاری ترکیبی، به کار حضوری پنج روز در هفته بازخواهند گشت.

تغییر

در تحقیقی که یک سال پیش انجام شد، این عدد در سطح ۳.۴ نفر از هر ۱۰ مدیرعامل بود.

منبع: KPMG

جک نیلز، یکی از مهندسان ناسا، در سال ۱۹۷۳ با معرفی مفهوم “دورکاری” اولین پایه‌های کار از راه دور را بنیان نهاد. سپس شرکت IBM به عنوان یک گام بزرگ در این زمینه تصمیم گرفت تا کار از خانه را به عنوان یک رویکرد بهره‌وری‌آمیز آزمایش کند. این روند در ابتدا با ۵ نفر شروع شد و تا سال ۱۹۸۳ به ۲۰۰۰ نفر رسید، اما پس از مدتی شرکت دوباره به کار حضوری در دفتر بازگشت.

قبل از شیوع همه‌گیری کووید در سال ۲۰۲۰، حدود ۸ درصد از کارکنان در آمریکا از خانه کار می‌کردند. بر اساس آمار Statista، این نرخ در اولین سال همه‌گیری به حدود ۷۰ درصد رسید، اما در سال ۲۰۲۴ به ۲۷ درصد کاهش یافت. در انگلستان نیز این نرخ به ترتیب ۴.۷ درصد و ۲۵ درصد بوده است.

روند رو به رشد در آمریکا

با گذشت زمان و با توجه به مزایایی چون انعطاف‌پذیری، بهبود توازن کار و زندگی، و افزایش بهره‌وری، شرکت‌ها و کارکنان به سرعت به “نرمال جدید” عادت کردند. اما اخیراً درخواست بازگشت به دفتر از سوی شرکت‌های جهانی، دوباره ادامه‌ی این روند را مورد تردید قرار داده است.

در هفته‌های اخیر، آمازون با اعلام تصمیمی جلب توجه کرد که از ژانویه ۲۰۲۵، تمامی ۳۰۰ هزار کارمندش را ملزم به حضور پنج روز در دفتر کرد. آمازون از سال ۲۰۲۳ مدل ترکیبی سه روزه در هفته را پیاده می‌کرد. اندی جاسی، مدیرعامل آمازون، در توضیح بازگشت به دفتر از اهمیت همکاری حضوری در افزایش نوآوری، حل مسائل و بهره‌وری تیمی صحبت کرد و بر این نکته تأکید داشت که عناصر اصلی فرهنگ آمازون نظیر تصمیم‌گیری سریع و طوفان فکری خلاقانه، تنها در محیط‌های حضوری بهتر رشد می‌کنند.

یکی دیگر از نظرات داغ در این بحث، ماه اوت از سوی اریک اشمیت، مدیرعامل سابق گوگل، مطرح شد. اشمیت عنوان کرد که یکی از دلایل عقب‌افتادگی گوگل در رقابت هوش مصنوعی، پیاده‌سازی دورکاری بوده است و آن را مانعی برای نوآوری دانست. همچنین ایلان ماسک، بنیان‌گذار تسلا، در سال ۲۰۲۲ به کارکنان خود ایمیلی با موضوع “دورکاری دیگر قابل قبول نیست” فرستاد و شرط حضور حداقل ۴۰ ساعت در هفته در دفتر را اعلام کرد. به اعتقاد ماسک، حضور در دفتر باعث تسریع در حل مسائل، تحریک نوآوری و افزایش همکاری می‌شود.

نبود فرهنگ سازمانی

به طور مشابه، تیم کوک، مدیرعامل اپل، علیرغم موفقیت دورکاری در دوران همه‌گیری، تأکید می‌کند که زمانی که تیم‌ها از طریق صفحات نمایش از هم جدا می‌شوند، برخی از چیزها غیرقابل تکرار می‌شوند. نظر او در بین بسیاری از شرکت‌هایی که به حفظ فرهنگ سازمانی قوی تمرکز دارند، بازتاب یافته است. بیشتر شرکت‌های فناوری برتر پس از همه‌گیری، به جای دورکاری به مدل ترکیبی سه روزه در دفتر روی آورده‌اند. با این حال، پیش‌بینی می‌شود که اقدام اخیر آمازون تأثیر بسزایی داشته باشد.

مؤسسات مالی همچون گلدمن ساکس و JPMorgan Chase نیز موضع قاطعانه‌تری در برابر دورکاری دارند. این شرکت‌ها با کار پنج روز در دفتر معتقدند که دورکاری مانعی برای “شبکه‌سازی، راهنمایی و تصمیم‌گیری سریع” است.

حتی دیوید سولومون، مدیرعامل گلدمن ساکس، دورکاری را “یک انحراف” خواند و افزود: “اگر می‌خواهید در حوزه مالی به کار حرفه‌ای بپردازید، قطعاً باید از دفتر کار کنید.” سولومون معتقد است که این نوع کار، فرهنگ شاگردی که بر پایه یادگیری از استادان شکل می‌گیرد را تضعیف می‌کند.

یکی از دیگر حامیان یادگیری استاد-شاگرد، جونیت یاووز، مدیرعامل Mavi است. یاووز می‌گوید: “با دورکاری مخالف نیستم، اما به نظرم باید در مواردی چون ارتباط استاد و شاگرد، یادگیری کار در محل کار و حفظ فرهنگ سازمانی، فعال‌تر عمل کنیم.”

اهمیت حضور فیزیکی

در شرکت‌های ترکیه نیز روش‌های مختلفی برای کار از راه دور امتحان می‌شود. بر اساس نظرسنجی Fast Company CEO Council، ۷۴ درصد از رهبران از دورکاری حمایت می‌کنند و به آن ادامه خواهند داد، در حالی که ۱۵ درصد مخالف هستند و آن را اجرا نمی‌کنند. درصدی که علیرغم اجرای دورکاری تصمیم به بازگشت به کار حضوری گرفته‌اند نیز ۱۱ درصد است.

انگین آکسوی، مدیرعامل وودافون ترکیه، بر این باور است که دورکاری در جلسات و کارهای روتین، بهره‌وری را افزایش می‌دهد، اما در مورد نیاز به حضور فیزیکی اینگونه توضیح می‌دهد: “برای توسعه ایده به‌صورت تیمی، رونمایی از محصولات و رشد فردی، حضور فیزیکی اهمیت دارد. به همین دلیل ما مدل کاری ترکیبی را پذیرفته‌ایم.”

یکی از دلایل تشویق شرکت‌ها به بازگشت به دفتر این است که باور دارند همکاری شخصی موجب نوآوری و خلاقیت می‌شود. برای بسیاری از شرکت‌ها، صحبت‌های اتفاقی در راهروها، جلسات طوفان فکری بداهه و تعاملات تیمی که از کار در یک مکان مشترک حاصل می‌شود، غیرقابل جایگزینی است.

اوغوزکان شاتیراوغلو، مدیرعامل Koçtaş، با اشاره به استفاده مؤثر از دورکاری در دوره پاندمی، می‌گوید: “اما در شرایط فعلی، روندهای مرتبط با دورکاری در ترکیه و جهان به سمت معکوس شدن پیش می‌روند. ما نیز تصمیم به حضور تمام وقت مدیران ارشد و میانی در دفتر گرفتیم و پس از تکمیل زیرساخت‌ها و آمادگی‌های دیگر، برنامه داریم که برای سایر کارکنان نیز به مدل ترکیبی بیشتری روی آوریم.”

احمد مصول، رئیس هیئت مدیره Ekol Lojistik، نیز توضیح می‌دهد که با گسترش اینترنت به کار از خانه روی آوردند و می‌افزاید: “با وجود اینکه پیشرو بودیم، در دوره همه‌گیری دریافتیم که اجرای بیش از حد این روش باعث کاهش بهره‌وری، حس تعلق به شرکت و نداشتن روحیه کار تیمی می‌شود.”

سموی یورگانجی‌لار، رئیس هیئت مدیره Yorglass، نیز نظر مشابهی در مخالفت با دورکاری دارد و می‌گوید: “این امر فرهنگ وحدت و همکاری را تضعیف می‌کند و در شرکت‌هایی مانند ما که به تولید مشغولند، ناعادلانه است.”

قانع کردن کارکنان دشوار است

با وجود اینکه برخی مدیرعامل‌ها خواستار بازگشت کارکنان به دفتر شده‌اند، به نظر نمی‌رسد که قانع کردن کارکنان کار ساده‌ای باشد. برای مثال، هنگامی که آمازون اعلام کرد حضور در دفتر را اجباری کرده، کارکنان بلافاصله واکنش نشان دادند. هزاران کارمند با امضای یک دادخواست به این تصمیم اعتراض کرده و خواستار مقررات منعطف‌تری شدند.

در واقع، این مقاومت تنها به آمازون محدود نمی‌شود. بسیاری از کارکنان، اکنون دورکاری را نه تنها یک امتیاز، بلکه یک انتظار اساسی می‌دانند و حتی حاضر نیستند در مورد آن مذاکره کنند. بر اساس تحقیقی از EY، بیش از ۵۰ درصد از کارکنان گفته‌اند که اگر مجبور به بازگشت به کار تمام وقت در دفتر شوند، ممکن است شغل خود را ترک کنند. همچنین، پژوهش دیگری از McKinsey نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که امکان کار منعطف را فراهم می‌کنند، نرخ گردش کارکنان کمتری (حدود ۳۰ درصد کمتر) نسبت به شرکت‌هایی که بر حضور در دفتر اصرار دارند، دارند.

برای نسل‌های Y و Z به‌ویژه، کار پنج روز در هفته از دفتر، نه تنها کهنه‌پرستی محسوب می‌شود، بلکه با ایده انعطاف‌پذیری در محیط کار نیز در تضاد است. طبق نظرسنجی جهانی Deloitte از نسل Y، تقریباً ۷۵ درصد از پاسخ‌دهندگان، “توازن کار و زندگی” و انعطاف‌پذیری را از مهم‌ترین عوامل در انتخاب کارفرما دانسته‌اند.

دریا هاتپوغلو، مدیرعامل Asaş Alüminyum، نیز این تمایل نسل جدید را تأیید می‌کند و می‌گوید: “دورکاری اکنون به یکی از ضرورت‌های عصر ما تبدیل شده است. به ویژه، نسل Z ابتدا در مورد امکان دورکاری سؤال می‌کند. این نوع کار برای برخی نقش‌ها مانند پشتیبانی فروش، امور مالی، و مراکز تماس بسیار مفید است. برای سایر نقش‌ها ما مدل‌های ترکیبی را ترجیح می‌دهیم. اما در کارخانه‌ها، اجرای آن بسیار دشوار است. بزرگ‌ترین چالش در دورکاری، انتقال فرهنگ سازمانی به تازه‌واردان و ایجاد حس تعلق و همکاری در تیم‌ها است.”

آیا راه‌حل، مدل ترکیبی است؟

پیش از همه‌گیری، حضور فیزیکی در دفتر معمولاً با بهره‌وری و تعهد معادل بود؛ اما اکنون تمرکز به سمت عملکرد نتیجه‌محور تغییر کرده است. شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای کارکنان را بر اساس نتایجی که به دست می‌آورند، بدون توجه به مکان یا زمان کار، ارزیابی می‌کنند.

بر اساس نظرسنجی McKinsey در مورد آینده کار در سال ۲۰۲۴، ۵۸ درصد از مدیران انتظار دارند مدل کاری ترکیبی “به طور نامحدود” ادامه یابد. این نتایج نشان می‌دهد که انعطاف‌پذیری مدل ترکیبی به بخش حیاتی از استراتژی سازمانی تبدیل شده است. طرفداران این دیدگاه معتقدند که مدل ترکیبی به افزایش بهره‌وری و بهبود توازن کار و زندگی، که از مزایای دورکاری است، کمک می‌کند، در حالی که به همکاری و نوآوری که در محیط اداری بهتر صورت می‌گیرد نیز امکان بروز می‌دهد.

به‌طور مشابه، پژوهش Deloitte در سال ۲۰۲۳ نشان داد که بیش از ۷۰ درصد از شرکت‌ها یا مدل ترکیبی را اجرا کرده‌اند یا قصد دارند آن را بپذیرند. تحقیقات EY نیز نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که مدل کاری منعطف را پذیرفته‌اند، نسبت به مدل‌های تماماً حضوری پیش از همه‌گیری، ۱۰ تا ۱۵ درصد افزایش بهره‌وری داشته‌اند.

علاوه بر این، مدل کاری ترکیبی می‌تواند از نظر هزینه‌های ملک و عملیاتی نیز صرفه‌جویی‌های قابل توجهی برای شرکت‌ها به همراه داشته باشد. با حضور کمتر کارکنان در دفتر در هر لحظه، بسیاری از شرکت‌ها فضای اداری خود را کوچک‌تر کرده یا آن را به محیط‌هایی برای همکاری بیشتر تبدیل می‌کنند. به این ترتیب، فضای اداری پویاتر و جذاب‌تر، به ویژه برای جذب استعدادهای جدید، ایجاد می‌شود.

اعداد چه می‌گویند؟

• %۶۴: بازگشت کامل به دفتر
  بر اساس تحقیقی از KPMG که شامل ۱۳۰۰ مدیرعامل جهانی می‌شود، ۶۴ درصد از رهبران انتظار دارند تا سال ۲۰۲۵ کار حضوری کامل به دفاتر بازگردد. در همین پژوهش، ۸۷ درصد از مدیران عامل اعلام کردند که برای حمایت از بازگشت به دفتر، به کارکنان پیشنهادهایی مانند “پاداش، ترفیع و حمایت مالی” ارائه خواهند داد.
• %۷۵: توازن زندگی اولویت دارد
  طبق نظرسنجی Deloitte در سال ۲۰۲۴، ۷۵ درصد از کارکنان اعلام کرده‌اند که مهم‌ترین عامل در انتخاب کارفرما، توازن کار و زندگی و انعطاف‌پذیری است.
• %۷۰: خواهان مدل کاری ترکیبی
  تحقیقی از Deloitte در سال ۲۰۲۳ نشان می‌دهد که بیش از ۷۰ درصد شرکت‌ها نوعی مدل کاری ترکیبی را اجرا کرده‌اند یا قصد دارند آن را بپذیرند.
• %۳۰: وفاداری بیشتر
  بر اساس تحقیقی از McKinsey، شرکت‌هایی که مدل کاری منعطف را ارائه می‌دهند، در مقایسه با شرکت‌هایی که به کار حضوری پایبندند، ۳۰ درصد کاهش در گردش کارکنان دارند.

“اگر اکنون مسئول بودم، از دورکاری حمایت نمی‌کردم”

موتر کنت، مدیرعامل پیشین کوکاکولا، در همایش تجاری Ayvalık، به سؤالات پاسخ داد و این نظر را مطرح کرد:

“نمی‌گویم دورکاری را ممنوع می‌کردم”
همانند هر چیز دیگری، در دورکاری نیز نباید افراط کرد. اگر در سال ۲۰۱۹ بازنشسته نشده بودم و هنوز در رأس شرکت بودم، به دورکاری چندان روی خوش نشان نمی‌دادم. نمی‌گویم آن را ممنوع می‌کردم یا پایان می‌دادم، اما برای روابط انسانی، گردهمایی افراد اهمیت زیادی دارد.

“ارتباطات مهم است”
امروزه یکی از بزرگترین مشکلات جوانان در سراسر جهان این است که به دلیل استفاده زیاد از دستگاه‌های هوشمند، هنگام صحبت با دیگران نمی‌توانند به چشم طرف مقابل نگاه کنند و در برقراری ارتباط با مشکل مواجه هستند. بنابراین باید مانع از گسست این روابط شد و من طرفدار سیستم ترکیبی هستم. به نظر من، این‌که بگوییم “ماه آینده می‌بینمتان، از خانه کار کنید” درست نیست.

“روابط حیاتی هستند”
در طول ۴۲ سال دوران حرفه‌ای‌ام، روابطی که ایجاد کردم برایم بسیار مهم بوده است. اگر روابط خوبی ایجاد نمی‌کردم و آن‌ها را تقویت نمی‌کردم، نمی‌توانستم پس از ترک کوکاکولا در سال ۱۹۹۷ و هدایت گروه Efes در ترکیه به مدت شش سال، دوباره به کوکاکولا بازگردم و مدیرعامل آن شوم.”

نویسنده: گلدنیز آیرال